qvod成人 绩效窥伺后，如何处分个东谈主自扫门前雪的情况？——“戴帽子”与“拧麻花”

发布日期：2025-01-17 13:25    点击次数：112

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作家 |    袁刚，原华为公司东谈主力资源委员会践诺文牍

开头   |   "中国东谈主力资源 3000 强"（第三届）东谈主才发展论坛    管默然慧

研究协调 | 13699120588

著作仅代表作家本东谈主不雅点

绩效治理在企业里面是最基本的轨制之一，巨匠设定的具体的经由模子应该莫得格外大的别离，我今天不再把华为的所有这个词这个词绩效轨制作念一个圆善的先容，我思给巨匠共享几个平日里在和外界进行华为公司的关系先容，巨匠提议来对华为公司最关注、最常问的几个问题给巨匠作念一个先容和共享。

我要先容的两个问题：

第一：巨匠常问的是，是什么驱动华为 20 年的高速成长，从华为里面来说，华为里面若何对绩效治理定位，是什么使华为只是 20 年的时分里面从一个鲜为人知的小公司变成了一个宇宙 500 强企业，何况在本年可能会成为通信行业的第一。

第二：是巨匠格外关注的问题，刚才我铭记有一位参会的一又友问到，对于绩效治理这个事情，陆续是把一个部门职责分的相比了了，主义设的相比明显，巨匠职责分明了之后容易出现一种不好的情况，即是咱们各司其职，互不打扰，个东谈主自扫门前雪，若何样在绩效治理中幸免这样的情况出现？

我来先容一下华为在这方面的实际qvod成人。

什么驱动了华为这 20 年的得手？

——把钱分好

第一个我思和巨匠讲的是什么驱动了华为这 20 年的得手。

有些东谈主回复说，是华为的中枢价值不雅好，是的，华为的中枢价值不雅是什么？是以客户为中心，长久的笨重飞腾，这个中枢价值不雅是好。然则以客户为中心，亦然一种顾主是天主这种话的另外一种表述，这种表述是不是即是咱们得手的驱能源呢，我思它是一面旗子，召唤咱们向正确的主义走，应该说不是咱们的驱动。

也有东谈主说，华为的得手在于多年来合手续的治理改造，使得在华为如故一个薄利公司的时候，就具有外洋大公司的治理轨制、经由、治理结构等等，然则这极少方面咱们不错看到，有许多企业也学习了国表里的先进教唆，建立了我方的经由轨制，然则已经莫得华为发展这样快，可见这是一个器具、次第、体现方式，并不是委果的驱能源。

委果的驱能源在那儿呢？巧合候咱们我方里面开打趣，其实华为的得手委果在于 " 把钱分好 "。

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钱从那儿来？投资者给的钱是咱们公司的价值所在吗？我看到有些一又友摇头，是的，它不是。那么咱们钱从那儿来？咱们委果体现公司价值的钱从那儿来，齐是客户给的，独一客户给咱们企业钱。是以若何样把我方的企业最终的价值孝敬齐聚焦在客户身上，扫尾咱们的价值创造，这是要探求的主要问题，这是赢得钱的问题，赢得钱之后，要思分好钱其实还有极少，为什么这样说呢？

咱们巨匠齐知谈这个分钱是很明锐的事，谁拿的多，谁拿的少齐可能激励一时局震，中国东谈主说不患寡而患不均。巨匠齐分的少不深广，然则分的不均，有些东谈主吃肉喝酒，有些东谈主独一汤来喝，这个时候淌若莫得填塞说得当年的情理，这很可能在企业酿成一个横祸。这个时候如何建立好的机制，科学的评价机制，这在价值链里面是最要津的。是以咱们说若何样才能取胜，即是 " 评功、行赏、打获胜 "，这七个字即是一个价值轮回的相比生计的体现。

这样一个价值轮回包括了价值创造、价值评价、价值分派这样一个体系，这是华为以为咱们我方为什么能在 20 多年里面，这样短短的时分里面快速成长，驱动所有这个词这个词公司在生意上取奏效利的根底的能源。光有了这样一个机制、能源如故不够的，这一部安分容其实是行为华为最中枢的治理轨制，咱们的治理原则之一，是放在了所有这个词的治理者的手册里面。那么这个手册会在每一个治理者的培训里面反复提，因此每一个治理者，咱们的高层治理者、中层治理者，以及咱们的下层治理者齐格外了了，咱们的价值创造这样一个轮回，是这样三部分构成，而价值评价是里面最为蹙迫的一部分。而绩效治理是咱们价值评价最蹙迫的一个器具。

正因为咱们所有这个词的治理者齐明显了这极少，是以，在治理者的日常治理行为中，巨匠是自愿践行这样的责任。刚才在前边高总提到的，咱们绩效治理不单是是东谈主力资源，还应该是业务主宰的家庭功课，而不是东谈主力资源的家庭功课，我思在华为通过这样一个价值不雅的传递，通过这样一个治理理念的传递，绩效治理的责任是咱们价值评价的蹙迫的扫尾本领。这样的一个理念是深长远在每一个治理者的身上，是以咱们鼓吹绩效治理责任的时候，治理者的配合和自愿是咱们所有这个词这个词一个责任膨胀相比得手的保证。这是对于华为为什么得手，对于驱能源给巨匠作念一个简便先容。

绩效窥伺后，如何处分个东谈主自扫门前雪的情况？——"戴帽子"与"拧麻花"

当咱们进行绩效窥伺之后，很容易变成个东谈主自扫门前雪的情况。比如说我理解了本年的所有这个词这个词销售任务，比如说是一百亿，各个区域分完之后各管各的，然则咱们后端的生产、供应链还有托福平台，才调可能不一定能餍足全公司的需要，这个时候巨匠就各自驱动我方的脑筋来争取各式千般的资源，使得资源往我方的方面蚁集。临了有可能是一些所在争取到大部分资源，扫尾了他的主义，然则更多的区域里面可能因为资源不及，因为资源争夺力不及，使得这样一个交互出现了一些问题，这种情况如故相比常出现的。

天然咱们不错从公司的治理机制上治理这种情况的出现，条目巨匠不要去争夺资源，要有大局不雅，另外一方面咱们也应该加强背面的各式托福才调、生产才调、物流才调的建设。然则频繁在托福岑岭的时候如故出现这样的争夺，巨匠只把稳我方的主义。那么若何办呢？

我这里展示这个，我思先容一个例子，在华为里面，我思举一个例子，咱们为了完成销售任务，可能有几种组织的核算维度，一种是区域维度，每个区域每一年销售几许，还有咱们从产物线的维度，咱们有汇聚、无线、中枢网这样一些功能永别，另外还有客户群，比如中国迁移等等，淌若他们透彻按照我方的主义去践诺会发现什么样的成果。

我举个例子，比如说咱们区域里面相比欢叫卖训练网，通信行业有个规矩，当我打进一个新的区域的话，别的竞争敌手要打入是很难的，他要把底本的网搬掉，行为底本占有这个区域，占有这张网的斥地制造商来说，他扩容，比如说咱们底本这个区域里面可能有一千个用户，建一个一千用户的电信网，然则你跟着经济发展有可能需要再加多一千个，加多底下一千个的时候，就有两种方式，可能一个新的斥地供应商进来了，把底本一千张用户网全部搬掉，从头建两千张新网，另外即是在底本的一千个用户上再加多一千用户。

淌若全新建造一个两千用户的网，对于客户来说插足大、周期长，对制造商这一方来说，本钱高、利润低，淌若罗致第二种方式，即是扩容的方式，那么原有的斥地制造商他的利润将格外丰厚的，是以咱们各个区域格外欢叫卖训练产物和在现存商场扩容。然则对于产物线上来说，产物线有一个篡改和发展新的产物的愿望，他眼睛会瞄向明天，他不会往训练产物投太多力量，他欢叫把更多力量投到新产物，这个时候在产物线和区域之间形成一个矛盾，区域欢叫扩容，产物线欢叫鼓吹新产物的销售，这样不同的诉求，可能最终在销售上头形成一个相互争夺资源。那么若何办？泛泛在华为有几种次第，第一种次第咱们叫戴帽子，咱们会把所有这个词这个词公司，比如说对于公司的任务会理解给区域和产物线。

对于区域和产物线窥伺的时候，咱们就会把公司的主义行为一个融合的条目放到每一个产物线和每一个区域的头上。比如公司本年要销售 400 亿好意思元，这个主义会占到每一个产物线、每一个区域 20% 的权重，淌若公司完不能，巨匠就完不能，巨匠的收益齐往下落。这部分天然不错把巨匠的利益紧缚在一齐，然则弱点也相比了了，即是咱们不错看到，所有这个词的部门淌若齐自愿，巨匠齐致力，然则淌若巨匠吃大锅饭，我不致力，公司的效益不好，耗费是均担的，是以在这里濒临于部门的相互争夺莫得得到根人性的处分。

其后咱们又罗致第二种次第，这种次第咱们叫作念 " 拧麻花 "。我讲一个故事，巨匠可能传奇过一个故事，有东谈主来到天国和天主求教，很思知闲话堂和地狱的差距有多大。天主就带他到一个房子，你看这个房子里面是地狱，什么是地狱，即是巨匠围着一个大大的锅，锅里面有厚味的，然则每个东谈主发一个长长的汤勺，有一米多长，每个东谈主只可拿一个头，乘吃的那一头又格外的小，我方去舀送到我方嘴巴里是很贫穷的，因为这个柄格外长，还格外容易摇动就倒了，完了每个东谈主吃不饱，说吃不着，一个个饿的槁项黧馘。然后天主带着这个东谈主到另外一个房子，你看这里是天国，天国是什么？不异巨匠如故微着这样一口锅，里面有厚味的，每个东谈主手里面如故有一个长长的柄，小小的头，巨匠这个房子里的东谈主不一样，不是我方舀喂我方，而是两个东谈主配合，舀起来喂对方，对方舀起来喂我，这样每个东谈主齐能吃饱。

是以，华为所谓的 " 拧麻花 " 即是这种方式，即是把产物线和区域他们在理解这个主义的时候，同期给它相应的 " 奖金包 " 的职权，使得产物线要膨胀我方的新产物的时候，不错向区域缔造奖金包，区域不错拿到奖金包就有了膨胀新产物的能源，区域有了奖金包不错向产物线条目加强哪方面的产物的条目，我最近有一个新的建网条目，要新的产物的守旧，你产物线要什么时候给我拿坐蓐物，咱们不错得手交货，咱们就不错缔造奖金包，天然咱们考的是统一个策划，这个策划是相互换取的，何况不同的部门之间有奖金包不错行为相互交叉的激励机制，通过这样一种激励机制的建立，咱们把它叫作念 " 拧麻花 "，何况这个麻花上头可能还要撒点糖吃起来有点甜味。通过这个方式，使得各个部门之间形成了这样的协力，处分了咱们在绩效治理里面长久存在的一个问题，即是通过绩效之后巨匠有新的职责，却同期带来了个东谈主自扫门前雪的问题。